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華爲:組織那點事兒(下)

2020-09-29 11:19:08

一、華爲的組織變革

《華爲:組織那點事兒(上)》,側重于對華爲的整體組織機構的演進進行的梳理,此次下篇,側重對華爲組織變革的相關內容進行介紹。

廣義上說華爲的組織變革在上個世紀90年代前中期已經開始,隨著業務的拓展,管理問題隨之顯現,最初的組織變革還是自己人琢磨,直到1997年任正非赴美考察之後,華爲開始引入外腦,在衆多知名管理咨詢機構的協助下,開始進行正式的管理變革。

衆所周知,華爲的管理,強于文化、精于流程、表現在組織,內化于能力,人才、運營、機制、信息技術等都是華爲組織變革不可或缺的維度。其中,熱度最高的,運作最爲精細,且爲國內企業紛紛效仿的,當屬流程與組織方面的一系列變革,比如集成産品研發體系、集成供應鏈體系、集成財經服務體系等,以及被大家廣泛學習的部分核心流程LTC、ITR等,甚至于流程中部分明星細胞組織,如鐵三角,PDT等。

篇幅所限,本文僅以集成産品研發、LTC,以及相關局部進行介紹,爲讀者提供一個學習華爲的路徑和視角,僅供參考。

二、華爲以客戶爲中心的業務流程框架

流程是华为内部沟通的语言與沟通方式,也是华为核心价值观——以客戶爲中心,在业务领域最直观的体现。华为的流程始于客户需求的牵引,而且在内部的流程接续上也是服务导向,面向“客户”交付。以下是华为的流程框架图,业务流程涵盖了经营管理的各大领域和条线。

流程反应业务本质,从上面的流程框架看,其中尤以执行类流程最能够体现“以客戶爲中心”,从需求管理到线索,再到回款,直至到客户维护,问题解决,形成端到端的客户闭环。在此基础上,还有为了支撑核心业务流程的运作,对业务流程起直接支持作用的使能类流程,以及体现平台管理的支撑类流程。

三、華爲的研發管理變革:IPDPDT

(一)IPD之前華爲內部的研發管理變革

华为在创立之初,并没有自己的研发管理系统,直到1991年,华为逐渐进行自主研发,彼时,华为将主要研发项目放在制造部之下统一管理,因为发机量有限,研发與生产制造的边界并不清晰。

1993年,研发项目从制造部剥离出来,建立了與制造部并列的数字机组,后经进一步调整,形成了项目的分层控制结构。

1995年,华为在交换机领域积累了优势,但是面对智能平台建设、芯片设计等新研发技术和项目,力不从心。新研发项目與此前的数字机组、制造等都有很大的不同,新项目在组织中没有合适的位置,且技术共享與协作也成为研发所面临的新难题,在这一背景之下,1995年华为进行了研发管理的整合重组,成立中央研究部。成立中研部后,华为开始采用矩阵式管理。此后,华为逐渐建立起中研部、中试部、产品战略研究规划办公室,三位以的研发体系。直到1998年,中研部下又设立了预研部,从事前瞻技术的开发。(此后一直到2012年,华为对外公开了“2012实验室”,中央研究院划归到“2012实验室”下属,成为一个二级部门。自此,“2012实验室”成为了打造研发体系新的中枢系统,建立在中央研究院的基础上成立的新的研发体系形成。)

1997年,任正非赴美考察,1999年,正式引入IBM啓動並實施IPD變革。

(二)IPD流程、相关流程與PDT

IPD流程的核心在于:“产品研发是基于市场创新,是一种投资行为”。研发不应该只是技术部门的职责,而是跨部门协同的结果。IPD变革下的矩阵架构與此前的研发系统的矩阵架构完全不同,突出体现的是技术部门與其他部门协同研发。

IPD流程與前序两个流程紧密相关:需求管理流程與市场管理流程。

需求管理流程分爲收集、分析、分配、實現和驗證5個階段。其中需求收集、分析、分配主要在産品規劃、項目任務書(charter)開發在IPD流程的概念階段進行,實現和驗證階段流程主要在IPD産品開發流程中實現。

市場管理流程是確保華爲"做正確的事"的核心方法論和流程,是IPD産品開發流程的上遊流程。主要輸入是:市場信息、客戶反饋、競爭對手信息、技術趨勢、現有産品組合等,通過理解市場、市場細分、組合分析、制定/融合業務戰略和計劃,形成組合策略和路標規劃。在管理業務計劃和評估績效階段,通過項目任務書(charter)啓動IPD流程。

微觀的IPD指的就是IPD産品開發流程,簡稱"lPD流程”,在華爲也叫"小IPD"。IPD流程的起點是項目任務書(charter),終點是産品上市結束(GA)。華爲的IPD流程分爲概念、計劃、開發、驗證、發布和生命周期管理6個階段。

IPD中有一个明星细胞组织—PDT。IPD是将产品研发的相关环节统一到一个团队中——PDT(产品研发团队),团队由核心组以及扩展组构成,并通过分布式计划进行项目的推进與落地。

一般而言,核心組包括開發、測試、中試、用服、市場、財務。各位核心代表雖然來自不同部門,但是在産品經理的領導下共同對一件或者多個産品負責,包括産品立項、設計、開發計劃、産品發布情況等所有重大問題。任何一個環節的審核、評估都是所有核心代表一起商議決策,任何一個代表否決都不能通過。

每個核心代表還負責領導一個擴展組,比如開發擴展組包括有資料開發,軟硬件開發等項目經理。中試擴展組包括有産品數據,工藝,結構等項目經理。

四、華爲端到端流程的不斷完善:鐵三角、OTCLTC

(一)“鐵三角”

華爲的“鐵三角”,如今已經家喻戶曉。但是華爲並不是開始就有“鐵三角”,這一細胞組織的形成源于投標失敗的經驗總結。2006年,華爲北非地區蘇丹代表處,進行過一次投標失利的總結會議,會上,大家將失利原因進行了分析:

失利原因之一:不同部门各自为战,缺乏充分有效的信息沟通與共享,导致不同部门对客户承诺出现了不一致的情况,影响了客户的观感和选择;

失利原因之二:與客户接洽的不同部门人员没能有效沟通协调,致使每个人都只关注自己负责的部分而缺少了整体性的团队视野,其结果是在满足客户需求、解决问题和交付能力等方面都不尽如人意,自然也无法获得客户的青睐;

失利原因之三:成員缺乏敏感性和主動性,不能及時主動地分析、把握客戶深層次的需求和變化,而只是被動地進行應對,因而沒能優化客戶的産品和服務體驗,無法建立起競爭優勢。

基于失利的教训,华为苏丹代表处对团队整体的组织结构进行了重塑:打破原有部门的边界束缚,围绕用户需求,有效协同客户关系、产品與解决方案、交付與服务、商务合同、融资回款等独立部门;围绕特定的客户项目,组建专门的核心管理团队,将以往复杂多样的客户接口协调统一,更有效地帮助客户创造商业价值。苏丹办事处的项目管理团队以客户经理(AR)、解决方案专家/经理(SR/SSR)、交付专家/经理(FR)为核心,建构出一个面对面主动对接客户、聚焦项目、能够快速反馈和响应的一线作战单元,从而更深入精准地理解把握了客户需求。这种项目核心管理团队的组织模式被形象地称为“铁三角”。

這一變革取得了立竿見影的效果:2007年,憑借鐵三角模式,該辦事處成功獲得了蘇丹電信在塞內加爾的移動通信網絡項目。之後,華爲公司開始進一步完善並廣泛推廣“鐵三角”模式。

(二)始于財經變革的“從機會點到回款(OTC)”

华为在财务领域的变革,始于1998年,與毕马威进行了四个统一的财务变革;直到2006年,华为海外业务营收占到公司总收入的65%,海外订单,并非单纯的设备销售,而是存在一系列的“交钥匙工程”项目,这类项目不仅有设备销售,还包含大量的工程项目,如建设信号塔,挖沟渠等,除了设备销售成本可以很容易进行核算之外,其他构成因为所处地理环境的不同、人力成本的不同,而有较大的不同。一系列新问题的出现,对财经系统提出了新的挑战:

一是,隨著華爲海外業務的不斷拓展,海外訂單的內容構成、成本構成以及所處地區的分散和差異,導致難以估算華爲的工程項目的成本;

二是,正是由于以上問題的存在,導致華爲難以估算海外訂單的盈利水平;

三是,圍繞工程項目的收入難以在合理時間進行確認的問題,帶來財務風險;

为了应对以上的问题,华为在2007年-2010年进行了IDS Ⅰ阶段变革。这一阶段的变革包含了若干项目,比如“机会点到回款”“采购到付款”“共享服务”等等。其中,“机会点到回款”(Opportunity to Cash,OTC),主要目的在于沟通业务部门和财务部门的管理流程,解决收入确认的问题,加速现金流入。为此,推行了四项新政策,一是建立标准合同条款;二是对客户进行全流程的信誉管理;三是优化交付和开票规则;四是完善营收账款的管理政策。

(三)融合並逐漸成熟的LTC

2007年开始,华为與咨询机构合作了CRM(客户关系管理)项目,推动了LTC变革,加强从“机会到订单,到现金”的流程管理。2008年,对CRM体系进行重新梳理,打通从“机会到合同,再到现金”的全新流程,提升了公司的运作效率。LTC流程是从营销视角建立的“发现销售线索-培育线索-将线索转化为订单-管理订单执行/汇款”,端到端的流程。

LTC解決了幾個核心問題:一是前後方案一致性的問題,前端的方案能夠在後端得到有效的複用,也包括前端所識別的需求在後端能夠快速的對接;二是後端部門能夠主動前移。比如說采購、生産、或交付,如此一來,可以有足夠的時間提前去做相應的准備,避免出現合同一旦簽署之後的應付問題;三是供需信息打通的問題,信息的打通能夠簡化管控的要求,避免出現同一事情在不同的環節做重複的工作,能夠提高效率,縮短硬性周期。

在LTC的实施中,一方面與财经变革中的“从机会点到回款”,以及此前已经存在“铁三角”都进行了呼应與融合,集成了已经存在的相关经验,而且,铁三角在LTC的实施中发挥了良好的效果,提高了LTC流程的交付效率。

LTC變革,拉通了整個業務過程,從客戶需求中來,到高質量完成交付給客戶,最後客戶滿意,完成終驗付完所有款項,上面承載了幾千億的業務流,整體上提高了效率,也保證了項目質量。

五、華爲組織變革的一點啓示

華爲的組織變革已經有二十幾年的曆史,模塊衆多,相互關聯,錯綜複雜,本文僅以其中比較有代表性的IPD,以及LTC爲代表,進行了簡單介紹,從中我們可以找到一些華爲組織變革的線索。

1、組織變革往往發生于內部業務不斷發展過程中,遇到的風險、問題或障礙,每一次變革都是爲解決某些問題而存在;比如財經變革、鐵三角的誕生,無不是因爲解決實際的業務問題而産生。

2、以IPD爲例,變革是一個連續的過程,從內部自己探索變革,要尋找最佳實踐,合作變革,再到內化不斷的叠代完善,是一個連續的過程,變革的發生需要經曆時間,方能見到成效。

3、以LTC爲例,變革是一個系統構建的過程,並非就單純的某個方面而言,過程中,會有若幹個接口,銜接相關或不相關領域的多個觸點,既是解決某一個問題的過程,同時也是發揮管理模塊系統作用的過程。

4、无论是IPD或LTC,组织变革都伴随着流程與组织的协同,流程体现业务本质,流程的实现,同样需要辅以合适的组织架构,以及在此基础上附着的细胞组织的运用,比如PDT或铁三角。

華爲本身是一個極爲複雜的經營系統,以上只是冰山一角,關于變革的內容遠不止于此。華爲的變革,是基于創始人經營哲學的一場場精益改造運動,在運動中持續精進。

作者:漢哲管理咨詢 马丽

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