| 绩效管理体系设计
組織績效層面,可提供BSC、3B、KSF三種解決方案;崗位績效層面,可提供KPI、OKR、積分制等多種靈活的考核方式,並配套考核表單、軟件及培訓教材,同時,提供流程績效考核、項目績效考核、民主測評與360評價、能力素質評價等多種輔助考核方式。
一、績效管理是什麽
所謂績效管理,是指各級管理者和員工爲了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程,績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。

企業績效管理實施的原則:
1、清晰的目標。對員工實行績效考核的目的是爲了讓員工實現企業的目標和要求,所以目標一定要清晰,目標引導行爲。
2、良好的職業化的心態。績效考核的推行要求企業必須具備相應的文化底蘊,要求員工具備一定的職業化的素質。事實上,優秀的員工並不懼怕考核,甚至歡迎考核.。
3、與利益、晉升挂鈎。與薪酬不挂鈎的績效考核是沒有意義的,考核必須與利益、與薪酬挂鈎,才能夠引起企業由上至下的重視和認真對待。
4、具有掌控性、可實現性。績效考核是企業的一種管理行爲,是企業表達要求的方式,其過程必須爲企業所掌控。
二、當前企業可能面臨的績效管理問題
1、考核方法簡陋,缺乏科學有效性和系統綜合性。譬如:
1)心理誤差得不到約束,如暈輪效應、首因效應、近因效應、類已效應和板塊效應等;
2)趨中效應難以避免,"老好人"現象多;
3)民主無規則,缺乏剛性控制;
4)缺乏科學有效的數學模型來擬合和刻畫考評事件,如認識難度、認識誤差、事件分布等;
5)描述和考評單個事件的方法多,系統的、綜合的方法較少;

2、考核標准缺乏柔性。因爲績效因素"三多"(多因、多維、多變),績效標准只能是導向性的,並應隨企業目標、環境或存在問題的變化而調整,才具有適應性。
3、考核操作程序不恰當,操作形式複雜化。缺乏有效的培訓,考核結果統計性差;員工考核表格繁多、重複的現象嚴重,且考核保密性較差,考核效果差;
4、考核結果難以評價和利用。績效考核的結果沒有有效的與晉升與薪酬進行聯系起來,考核結果沒有有效利用。
三、漢哲的解決思路
漢哲管理咨詢针对企业绩效管理存在的问题,基于企业发展战略,进行战略解码、目标分解,基于公司发展目标、业务发展目标、部门目标、个人目标进行制定绩效管理计划、构建绩效管理体系、进行绩效考核与反馈、最后进行绩效评估与结果应用,进而持续提升个人、部门和组织的绩效。
基于3B績效管理理論進行企業戰略分解:
制定科學的績效管理計劃:
績效計劃是一個雙向溝通的過程,在這個過程中,管理者與員工雙方都負有責任。不是管理者單方面向員工提出工作要求,也不是員工自發設定工作目標。
構建完善的績效管理體系,進行績效考核、溝通與反饋:
績效評估與結果應用:
四、漢哲爲客戶提供的價值
1、通過系統績效管理體系的構建,增強企業戰略執行力,將個人業績、個人發展與公司目標有機結合,通過持續改善個人業績和團隊業績來持續改善公司業績,並確保公司戰略的執行和業務目標的實現。
2、引導公司員工對應實現的目標及如何實現目標形成共識,在一定期間內科學、動態的衡量員工工作效率和效果。通過制定有效、客觀的績效衡量標准,使各級管理者明確了解下屬在考核期內的工作業績、業務能力以及努力程度。
4、通過績效管理系統爲公司提供一個規範而簡潔的溝通平台,改變以往純粹的自上而下發布命令和檢查成果的做法,要求管理者與被管理者雙方定期就其工作行爲與結果進行溝通、評判、反饋、輔導,管理者要對被管理者的職業能力進行培訓、開發,對其職業發展進行輔導與激勵,客觀上爲管理者與被管理者之間提供一個十分實用的平台。
5、通過績效管理系統爲企業的人力資源管理與開發等工作提供必要的依據,通過績效管理,實施績效考核,爲企業員工的管理決策,如辭退、晉升、轉崗、降職等提供了必要的依據,同時也解決了員工的培訓、薪酬、職業規劃等問題,使之行之有據。

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